GESTIÓN Cómo transformar su pyme en una gran empresa

Por Jose Cerda, en Uncategorized de .

POR IGNACIO BOLEA,  MADRID

Las pymes que deseen superar los 50 millones de facturación deben diseñar una estrategia de crecimiento, estudiar las distintas vías de financiación e introducir los cambios necesarios en la organización de la compañía.

La compra de la pyme farmacéutica IFC por la familia Matji provocó que esta compañía transformara su organización con el objetivo de convertirse en una gran empresa. Para ello, se especializó en el área de dermatología, cerrando acuerdos con importantes multinacionales y desarrollando grandes planes de innovación. Así, consiguió patentar sus propios productos, que han supuesto una revolución en el mercado y le han permitido estar presente en 80 países, superando los 100 millones de euros en ingresos.

Como en este caso, la incorporación de un nuevo gerente, diferentes accionistas o la siguiente generación familiar supone una motivación extra para que una pyme afronte nuevos planes de crecimiento que le permitan dar el salto a gran empresa, superando la barrera de los 50 millones de facturación. De esta forma, además de satisfacer las aspiraciones personales de sus dueños, la empresa será capaz de resistir mejor a las crisis, aumentar la plantilla e incrementar su productividad, desarrollar nuevos proyectos de I+D+i, atraer financiación y salir a los mercados internacionales.

Para conseguir estos objetivos, es necesario que la compañía afronte un proceso de transformación que afectará a varios aspectos de la organización:

  • Estrategia. Lo primero que se debe determinar es el plan de crecimiento de la compañía, estableciendo claramente cómo se va a conseguir el objetivo de transformarse en una gran empresa. Alberto Fernández, profesor de dirección de la pequeña y mediana empresa de IESE, recuerda que “las tres alternativas son diversificar los productos o servicios que se ofrecen, los mercados en los que se vende o los clientes a los que se dirige”. Según señala, para una empresa resulta más sencillo crecer manteniendo su oferta actual pero vendiendo en otros países o a nuevos tipos de consumidores, mientras que si se opta por diversificar la producción, es importante analizar cuál va a ser la competencia y quiénes son los consumidores a los que se va a dirigir. Para Joaquín Garralda, profesor de estrategia empresarial de IE, lo más importante es el sector, pues “resulta muy complicado crecer si éste está muy maduro y hay una fuerte competencia de las grandes empresas”, por lo que será necesario optar por una especialización que permita enfocarse en una determinada gama de productos o en un target específico de clientes. Si, por el contrario, se trata de un mercado en crecimiento, hay que desarrollar una importante labor de innovación que permita estar por delante de la competencia y captar a los nuevos consumidores. La velocidad de los cambios tecnológicos y regulatorios provoca que, actualmente, muchas empresas realicen sus planes estratégicos con objetivos a sólo tres años vista. Aunque conviene no obsesionarse con las metas establecidas y tener flexibilidad para adaptarse a las novedades, en estos documentos deben figurar las previsiones de crecimiento y cómo se va a preparar la empresa desde el punto de vista financiero y de organización.
  • Financiación. “Una pyme que quiere crecer no debe repartir dividendos, pues la prioridad es tener una empresa fuerte y no unos accionistas ricos”, advierte Fernández. Normalmente, la reinversión de beneficios es la vía preferida por las compañías para financiar sus planes de crecimiento, pues se trata de la opción menos arriesgada. Pero a veces, para no dejar pasar la oportunidad, es necesario estudiar otras alternativas. Las compañías de tamaño medio tienen un acceso más fácil que las pequeñas a un préstamo bancario que les permita cubrir una inversión concreta. El desafío será calcular con precisión cuándo se podrá recuperar la cantidad invertida y devolver el crédito, pues normalmente los bancos se muestran reacios a prorrogar los plazos establecidos inicialmente; por lo que la firma puede entrar en una situación de asfixia financiera. La otra opción más habitual es dar entrada en el accionariado a nuevos socios, como business angels o una firma de capital riesgo. “Conviene buscar a alguien con experiencia en estos procesos de crecimiento, que aporte su conocimiento. En cualquier caso, el dueño o la familia deberá adaptarse a una cierta pérdida de control sobre el negocio”, recuerda Juan Pastor, profesor de innovación y estrategia en EOI. Incluso cuando no se de entrada a un nuevo socio, conviene que la pyme contrate a alguien externo -por ejemplo, una consultora- que le ayude a analizar su situación actual y la viabilidad de sus planes de expansión. También se puede recurrir a los programas públicos, aunque éstos deben ser algo complementario, sin que dependa de ellos la viabilidad del negocio.
  • Organización. Una vez que los propietarios de la empresa han decidido embarcarse en un plan de expansión, es fundamental que consigan motivar al resto de la plantilla. “El crecimiento de la compañía implica que todos, desde el dueño hasta el último empleado, tendrán que salir de su zona de confort, para lo que deben estar mentalizados. Hay que sustituir el miedo a quedarse fuera debido a los cambios por el estímulo que siempre supone un nuevo desafío”, avisa Pastor. Para desarrollar la estrategia de crecimiento, habrá que estudiar los cambios necesarios tanto en la estructura de la empresa como en sus sistemas de gestión. Alicia Coronil, directora de economía del Círculo de Empresarios, recuerda “la importancia de la profesionalización en las organizaciones”. Para ello, si la estrategia se ha diseñado a corto plazo, suele ser útil incorporar a directivos que vengan de grandes corporaciones y puedan trasladar a la pyme los métodos de funcionamiento de estas firmas. Cuando el proyecto está más dirigido al medio y largo plazo, habrá que poner el énfasis en la contratación de talento joven, al que se le dará la oportunidad de crecer y desarrollarse dentro de la compañía. Otro reto importante es analizar a la plantilla para saber si estará preparada para asumir nuevas tareas -mucho más especializadas o diferentes a las actuales- a medida que la empresa vaya creciendo. En muchos casos, será necesario diseñar un plan de formación que les permita adquirir las competencias necesarias. Además, lo habitual es que la compañía tenga que contratar a nuevos trabajadores, por lo que habrá que identificar los perfiles prioritarios, que se incorporarán a medida que se vayan cumpliendo objetivos.

Departamentos estratégicos

Los cambios que debe realizar una mediana empresa para convertirse en grande terminan por afectar a todos los departamentos. Pero existen algunas áreas que, por su importancia estratégica, las compañías deben potenciar si quieren dar este salto con éxito:

  1. Innovación. El plan estratégico debe recoger si se va a priorizar la innovación disruptiva -que permite lanzar al mercado productos completamente nuevos- o la progresiva, que está enfocada a pequeñas mejoras como reducir el coste en los procesos de producción o diseñar nuevas estrategias para acercarse al cliente. Mientras que en el primer caso es más importante contar con un departamento de innovación independiente, en el segundo hay que conseguir que esta tarea se realice de manera transversal en todas las secciones de la empresa.
  2. Internacionalización. Aunque la empresa debe estar presente en el mayor número posible de países, es importante seleccionar unos pocos que vayan a tener una importancia estratégica para el negocio. Alicia Coronil, del Círculo de Empresarios, recuerda, frente a la saturación de los mercados europeos y americanos, “el importante potencial de crecimiento que existe actualmente en Asia y África”.
  3. Márketing. Es habitual que cuando una pyme se marque el objetivo de convertirse en una gran empresa tenga que realizar un importante cambio en su imagen de marca, desde renovar el logo hasta desarrollar iniciativas promocionales o solidarias. Tampoco conviene olvidar la importancia del márketing interno, que suele ser decisivo para motivar a los empleados ante este nuevo objetivo.

Una expansión progresiva

La cifra de negocio de Gasóleos Sánchez y Murcia se ha duplicado desde 2005 gracias a una estrategia de expansión basada en la apertura de nuevas delegaciones con el modelo de crecimiento de ‘mancha de aceite’. Éste consiste en fortalecerse en la provincia de Albacete -donde nació la compañía- y, poco a poco, ir expandiéndose por el resto de la Península, inaugurando establecimientos propios y adquiriendo aquellos que otras firmas querían vender. “En todos los casos, se realiza un estudio de varios meses para analizar el potencial del mercado y la presencia de las firmas rivales”, detalla Manuel Murcia, director de comunicación de la empresa. Según explica, los recursos proceden de los beneficios de la firma y los préstamos bancarios; mientras que la recuperación de la inversión lleva entre dos y cinco años. El crecimiento de la organización provocó que en 2010 se tomara la decisión estratégica de desarrollar diversos departamentos. “Se creó el área de comunicación y publicidad, se profesionalizó la de recursos humanos y se separó la figura del gerente de la del director financiero”, destaca Murcia. Aunque no se abrió un departamento específico, se le concedió mayor importancia a la innovación, que actualmente se realiza de manera transversal y ha permitido importantes ahorros en el coste de sus procesos de funcionamiento interno y prestación del servicio. Gracias a este plan, la firma ha alcanzado los 54 millones de facturación con una plantilla de 96 empleados.

Innovación para salir fuera

En 1994, la familia Matji adquirió IFC con el objetivo de convertir este laboratorio de fabricación de medicamentos convencionales en una gran empresa especializada en dermatología. Este proceso se inició con la distribución a través de su red comercial de los artículos de una multinacional norteamericana. Los beneficios obtenidos se reinvertían para que la empresa desarrollara sus propios proyectos de innovación, un proceso que culminó con la obtención -gracias a una colaboración con la Universidad de Harvard- de la primera patente a nivel mundial para comercializar un producto de fotoprotección bucal. Este desarrollo pionero abrió a la compañía las puertas de los mercados internacionales, iniciando un proceso de expansión que ha permitido que la empresa esté presente en 80 países, que actualmente suponen el 60% de una facturación que el año pasado alcanzó los 120 millones de euros. La implantación inicial, a través de distribuidores locales, se complementó con la apertura de filiales y la adquisición de otras compañías en los mercados clave. “La internacionalización nos permitió resistir las dificultades de la crisis, compensando la caída del negocio en España con las ventas fuera”, destaca Juan Ignacio Matji, actual gerente de la compañía. Actualmente, la innovación sigue siendo fundamental en el plan estratégico de crecimiento de la empresa, que busca desarrollar su negocio con nuevos productos relacionados con la nutrición médica.